5 passos para atingir seus objetivos profissionais

Executivo avalia a importância do planejamento e explica como elaborá-lo da maneira mais eficiente para se conseguir sucesso profissional

Que a vida tem seu próprio caminho e que nem sempre o que planejamos acontece, não é segredo para ninguém. Mas isso não dispensa a elaboração de um plano de carreira, principalmente se o profissional quer aumentar suas chances de sucesso na conquista de seus objetivos.

O CEO do Grupo Soma, Antônio Carminhato, apesar de reconhecer que muitos executivos de sucesso não fizeram um plano de carreira, avalia que é fundamental os jovens sem muita experiência, e mesmo os executivos formados, se preocuparem com um planejamento.

Traçar metas, definir objetivos e saber onde se quer chegar é importante, pois só com esses dados em mãos você vai saber o que é preciso fazer para conquistar seus objetivos.

Tenha um modelo

Carminhato sugere que antes de tudo o profissional tenha um benchmark, ou seja, um modelo de executivo que ele admire. 

“Se ele tiver um modelo, um profissional que ele admira, ele poderá traçar um plano de carreira baseado na experiência de outros executivos”, avalia Carminhato. Encontrado seu benchmark, é o momento de traçar suas metas e objetivos. É indispensável que o indivíduo tenha um objetivo profissional. Caso não o tenha, o plano de carreira não será necessário, mesmo porque, nesses casos, qualquer destino é válido. 

Defina suas metas 

Para traçar seu plano de carreira, saiba que é sempre bom ter uma meta factível, considerando o médio e o longo prazo. O CEO do Grupo Soma fala em prazos de cinco a dez anos. A faixa temporal sugerida é interessante, pois tudo vai depender muito do que se pretende atingir. Para determinados objetivos, cinco anos é um prazo insuficiente, mas para outros, dez é demais.

Tenha em mente também que, na definição do plano de carreira, o imediatismo é um grande inimigo. Saiba que tudo no mundo profissional é lento e gradual, “ninguém sai da posição de estagiário e vira gerente”. É preciso considerar toda a escala de evolução dentro da empresa para que se atinja o determinado status planejado.

Desenvolvendo as competências

Mas sejamos práticos: como um plano de carreira vai te ajudar? “Ele ajuda principalmente no sentido de definir um cenário claro e palpável do que você precisa para chegar onde quer”, afirma Carminhato.

A ideia é a seguinte: depois de traçar seu objetivo profissional, observe aquele modelo de executivo que você definiu inicialmente. Dessa observação, coloque no papel as competências que ele possui e confronte com as suas. Veja o que você precisa desenvolver e reconheça o que não domina.

Esse trabalho vai ajudar a deixar as coisas mais claras, pois você percebe onde está, onde quer chegar e o que precisa fazer para que tudo aconteça. Com isso claro e bem definido, é possível traçar metas de ano em ano, ou seja, nos próximos dois anos, por exemplo, foque no desenvolvimento de determinadas competências que acredite ser mais interessantes; nos dois anos seguintes, escolha outras. Assim, você vai conquistando as competências de uma forma gradual e consistente.

Reciclagem profissional

No curso da sua carreira, oportunidades para realizar uma reciclagem profissional não vão faltar, mas cuidado, tudo deve ser muito bem avaliado e ponderado. Em uma época na qual os profissionais trocam muito mais de emprego do que se costumava fazer, é importante não se precipitar.

“Reciclagem profissional é saudável, mas a reciclagem de uma forma acelerada, não”, o CEO do Grupo Soma ainda complementa que deve haver um período de equilíbrio entre a troca de posição e o tempo mínimo que o profissional deve ficar na empresa.

O ponto crítico para decidir entre sair ou não de uma empresa deve ser as oportunidades de desenvolvimento que a mesma oferece. Então, veja se sua empresa está lhe oferecendo essas oportunidades, e que elas sejam sólidas e reais, e, em caso afirmativo, prefira aproveitá-las a buscar outras posições. Se acreditar que já esgotou todas as oportunidades, então é hora de mudar.

Lembre-se sempre: a análise deve ser fria, madura e sem qualquer tipo de envolvimento emocional. Tenha ainda em mente o longo-prazo, não se deixe levar pelo imediatismo do curto prazo. “Pode ser que uma mudança rápida de emprego traga uma satisfação momentânea na nova posição, mas pode gerar um outro processo de estagnação que não estava previsto”, avalia Carminhato.

Outros pontos que são importantes considerar na análise são, em primeiro lugar, se você gosta do que faz, se é reconhecido e, também, a questão do salário, que pode não ser o ideal, mas deve estar adequado pelas atividades que desenvolve dentro da empresa.

E se no meio do caminho as coisas não forem exatamente como você pensava?

Hoje, o mercado e as pessoas estão muito mais flexíveis do que há alguns anos. Se você percebeu que a profissão escolhida não era exatamente aquilo que esperava, considere fazer uma segunda graduação, por que não?

A questão aqui é responder a perguntar fundamental: vou ficar os próximos 50 anos assumindo o erro que eu fiz ou vou tomar uma decisão e fazer aquilo que eu gosto? Lembre-se ainda que a vida profissional já não é mais de 30, 35 anos como era no passado; ela agora é muito mais longa, pela própria longevidade da população.

Com isso em mente, avalie muito bem e prefira atrasar quatro ou cinco anos sua carreira profissional do que estragar o resto da sua vida. A decisão, claro, é extremamente pessoal e não deve, em hipótese alguma, ser tomada pela impulsividade.

Não esqueça, porém, que o curso da vida pode levá-lo para caminhos jamais planejados, mas isso não dispensa um plano de carreira. “Não é porque o mar vai estar tumultuado que eu não vou fazer um planejamento da travessia do oceano, não vou deixar meu barco ao léu só porque pode acontecer uma coisa lá no meio do oceano”.

O plano da travessia é sim essencial e, se lá no meio do oceano tiver uma turbulência,  você com certeza vai estar muito mais bem preparado para decidir do que se não tivesse feito o plano antecipadamente.

Como gerir pessoas a partir do perfil comportamental

Gerir pessoas não é só criar sistemas de benefícios, fazer relatórios, ou outras atividades rotineiras

Hoje, o Brasil tem mais de seis milhões de empresas e um milhão de profissionais que atuam em gestão de pessoas, seja em recursos humanos, ou como supervisores, gerentes, diretores ou presidentes.

É um número pequeno, comparado à nossa população, mas é evidente que crescerá ainda mais nos próximos anos. Além disso, pequenas e médias empresas também estão atentas à importância da gestão de pessoas, pois o capital humano é o bem mais precioso atualmente. Isso sem falar que várias áreas como logística, transportes, jurídica, tecnologia, entre outras, estão despertando para a necessidade dessa atividade, já que a produtividade está diretamente ligada às pessoas satisfeitas e felizes dentro das companhias.

Porém, gerir pessoas não é só criar sistemas de benefícios, fazer relatórios, ou outras atividades rotineiras. Vai muito além, pois é preciso saber como gerir e, mais importante que isso: conhecer os colaboradores a fundo e permitir que as pessoas certas estejam nos cargos certos. Além de evitar turn overs, agir com sabedoria torna o clima organizacional muito mais agradável.

Mas para isso, é importante seguir algumas dicas importantes:

• além do currículo, na hora de contratar, o gestor precisa saber qual é o perfil comportamental adequado para o cargo. E isso pode ser obtido com importantes soluções tecnológicas bastante acessíveis para empresas de todos os portes, hoje em dia. Entre elas, estão diversas modalidades de relatórios, que se utilizam do PPA (Análise de Perfil Pessoal), que provê uma percepção ampla sobre o comportamento dos indivíduos no trabalho, respondendo a questões como: quais são seus pontos fortes e limitações? Eles têm iniciativa? Como se comunicam? O que normalmente os motiva?

• se um colaborador não está produzindo de acordo com as metas, em vez de demitir, procure saber qual é o seu perfil comportamental e, se possível, mude-o de posição. Além de economizar com indenizações, etc., a pessoa já conhecerá os valores da empresa;

• é importante conhecer o perfil comportamental de toda a equipe gerida, assim o gestor pode ter uma visão macro de seus colaboradores, que vai além das competências profissionais de cada um deles;

• em momentos críticos, como cortes de colaboradores, por exemplo, é fundamental avaliar o comportamento dos envolvidos. Dessa maneira, o gestor consegue saber quem são os funcionários com potencial a ser aproveitado e podem demitir outros que não tenham um comportamento adequado. Além de evitar injustiças, mantém os profissionais certos na empresa.

As ferramentas atuais para ajudar os gestores estão cada vez mais modernas e com custos reduzidos, assim todos podem otimizar suas gestões, a exemplo de grandes empresas que fazem isso há muitos anos.

Fonte: Víctor Martínez é CEO da Thomas Brasil e Vice-Presidente de Operações da Thomas International Latinoamericana. Especializado em treinamentos comportamentais e projetos de Recursos Humanos. À frente da Thomas International Brasil, conseguiu consolidar a liderança da empresa no mercado de avaliações pessoais oferecendo hoje, e não somente avaliações, mas também treinamentos de desenvolvimento pessoal.

Gênios fracassados: por que pessoas talentosas não conseguem ter sucesso?

Como já dizia Peter Drucker, “inteligência, imaginação e conhecimento são recursos essenciais, mas somente a eficiência os converte em resultado” 

Auvers-sur-Oise, França, 27 de julho de 1890. Financeiramente desequilibrado, Vincent, irmão de Theodorus e paciente do doutor Gachet – conhecido psiquiatra da região, atira contra o próprio peito, em um campo de trigo, perto da casa onde mora. O disparo não é certeiro e ele acaba retornando ao próprio quarto, cambaleante, mas sem deixar ninguém na rua perceber o ocorrido. Vincent permanece recluso até o dia 29, quando é encontrado por alguns amigos. Mas já é tarde.

O motivo exato do suicídio nunca ficou claro para as pessoas do pequeno povoado situado nas redondezas de Paris. Mas cogitou-se, na época, que o descontrole emocional de Vincent, intensificado pelo inconformismo com a situação financeira enfrentada por ele e o irmão, o tenha levado à atitude drástica. Vincent era pintor e Theodorus tentava vender seus quadros, mas os trabalhos não empolgavam ninguém a pagar muita coisa por eles.

Hoje, mais de um século depois, poucos artistas são tão venerados no mundo quanto Vincent, que somente após a morte conseguiu sucesso e ficou conhecido por seu sobrenome: Van Gogh. Considerado um precursor da ligação entre tendências impressionistas e o modernismo, o pintor, que é de origem neerlandesa, influenciou diversas vanguardas que surgiram em diferentes países no início do século XX.

No limiar da Eternidade, quadro pintado por
Vincent Van Gogh pouco tempo antes de
cometer suicídio.

Assim como Van Gogh, muitos outros profissionais, extremamente competentes na atividade em que são especialistas, não conseguem tirar proveito da própria genialidade. Por quê?

O escritor norte-americano John C. Maxwell, que é especialista em treinamento de líderes e autor do livro "Talento não é tudo", afirma que essa capacidade pessoal "é algo muitas vezes superestimado e frequentemente mal entendido". Segundo ele, "quando as pessoas realizam grandes coisas, os outros muitas vezes explicam suas realizações atribuindo-as ao talento. Mas esta é uma maneira falsa e equivocada de encarar o sucesso".

Maxwell ressalta em seu livro que o talento tem, sim, sua importância, e não pode ser desconsiderado. "Onde os Estados Unidos estariam se o país não tivesse sido formado por líderes talentosos?", afirma o escritor. No entanto, ele afirma que é preciso ir além, transformar competência em eficiência.

Já dizia Peter Drucker...

Peter Drucker.

O pai da administração moderna, Peter Drucker, dizia que "inteligência, imaginação e conhecimento são recursos essenciais, mas somente a eficiência os converte em resultado". Para o consultor Deni Belotti, o compromisso com os próprios projetos é fundamental, e não pode ser esquecido. Para ele, a regra básica é: persistência. Segundo Belotti, é preciso ter "visão, capacidade de sonhar grande e, é claro, uma grande dose de determinação".

Já Elias Awad, palestrante corporativo e biógrafo de grandes executivos brasileiros – como Samuel Klein, da Casas Bahia – afirma que, no mercado de trabalho, a melhor maneira de transformar talento em sucesso é somando. "Em um mundo onde é inadmissível pensar em realizar algo sozinho, eu acrescento ao pensamento do mestre Peter Drucker que não basta apenas a sua convergência e o seu comprometimento, mas sim o da equipe", afirma Awad.

O escritor complementa chamando atenção para a questão da autoconfiança. Segundo o escritor, é ela que "levará ao merecimento. Ou seja: eu me empenho, eu me aprimoro, eu estudo, eu leio... Portanto, mereço ser feliz e ter sucesso. Enquanto isso não estiver muito claro em nossas mentes, os problemas e adversidades, muitas vezes criados ou potencializados por nós mesmos, serão mais fortes que nossas capacitações e objetivos. Dizem que querer é poder... Então, antes de poder, você precisar querer", afirma Awad.

A importância das escolhas

Na vida, nem sempre fica claro qual o melhor caminho para se chegar a um determinado objetivo. Na verdade, saber claramente qual objetivo perseguir não é uma tarefa muito fácil. As opções são muitas e uma coisa é importante ter em mente: nem sempre dá pra escolher todas. Por isso, grande parte do sucesso de um profissional, certamente, dependerá das decisões tomadas ao longo da carreira. Como fazer isso da maneira certa?

"Saber escolher e decidir é fruto de exercício constante", afirma Elias Awad. Segundo o escritor, "quanto mais se praticam escolhas e decisões, certamente, mais apurado fica seu feeling".

Awad chama atenção, no entanto, para o fato de a confiança excessiva na experiência adquirida ao longo da vida poder atrapalhar na hora de se tomar uma decisão. "Quanto mais apurado seu feeling, mais atento aos detalhes você deve estar, para não tomar decisões e assumir escolhas fundamentado apenas na autoconfiança", explica o escritor.

Talvez Van Gogh tenha tomado decisões erradas, não tenha acreditado no próprio potencial nem conseguido gerir seu trabalho. Ou não. O gênio pode, simplesmente, ter sido um incompreendido. Mas, e você: tem conseguido transformar seu talento em sucesso? Afinal, como diz John C. Maxwell, "todos temos algo que podemos fazer bem". 

Conheça as vantagens e desvantagens de ter um comportamento explosivo

Segundo psicóloga, estes profissionais não sabem lidar com a raiva, com a frustração e não gostam de ser contrariados

A agressividade, ansiedade e competitividade são características que se adequam a muitos profissionais no ambiente de trabalho. Adicionando a falta de equilíbrio e a calma em situações de tensão estamos em frente a um “profissional explosivo”.

De acordo com a psicóloga e psicoterapeuta Clarice Barbosa, estas pessoas não sabem lidar com a raiva, com a frustração e não gostam de ser contrariadas.

O consultor associado da Muttare, Daniel Maldaner, acrescenta que estes profissionais perdem o controle quando há “uma saturação de desalinhamento das expectativas”, ou seja, quando o resultado esperado não é alcançado. A explosão também ocorre quando há muita pressão sobre ele.

“Geralmente, a explosão de forma agressiva vem junto com a falta de respeito. E ninguém gosta de sofrer falta de respeito. Ser explosivo é extremamente danoso para a carreira”, afirma Daniel.

Problemas

Entre os problemas que a explosão pode trazer ao profissional está a vulnerabilidade, que pode acarretar em erros e danos que não têm consertos. Além disso, Clarice declara que esta pessoa expõe a sua fragilidade, tanto para os colegas, como para a empresa e clientes. “Ele perde a sua credibilidade”.

Estar com a “cabeça quente” também é prejudicial nas relações de trabalho, já que muitas vezes o colaborador “explosivo” magoa os colegas e colabora para estabelecer um clima hostil.

A situação pode piorar quando esta pessoa tem um cargo de chefia, já que a equipe pode ter receio em pedir ajuda do líder para resolver problemas ou para dar ideias. “Além de criar barreiras, ele permite que as outras pessoas reproduzam o seu comportamento, pois ele é a referência”, esclarece Maldaner.

O especialista declara ainda que o comportamento explosivo é comum em pessoas que têm medo de perder a liderança e, agir desta forma, é uma maneira de se impor por meio da autoridade.

Como resolver

Segundo Clarice, para reverter este quadro é necessário que o profissional faça uma auto avaliação e descubra em quais situações ele perdeu o controle. “É só por meio do auto conhecimento. Ele não pode se orgulhar de ser explosivo, do tipo que fala, 'Eu sou muito bonzinho, até que pise no meu calo´”, aconselha.

Caso o temperamento explosivo tenha surgido devido às características da empresa, como ambiente muito competitivo, de muita pressão e de injustiça ou que a pessoa não seja reconhecida, a orientação da psicóloga é que a profissional mude de emprego.

Explosão positiva

Ser “explosivo” não significa necessariamente algo negativo. De acordo com Clarice, o profissional pode trabalhar para que os seus sentimentos o ajudem em sua carreira. “A raiva nem sempre é ruim. Ela é um sentimento que nos impulsiona, nos tira da zona de conforto. Mas é preciso ter um limite”, alerta.

Este comportamento, se bem utilizado, pode auxiliar em algumas áreas como vendas, departamentos onde é necessário tomar decisões estratégicas, entre outras.

Além disso, complementa Maldaner, a agressividade é positiva em algumas situações, como quando a equipe, depois de ter sido alertada sobre o desempenho, não apresenta o resultado esperado.

“No momento de letargia ou acomodação da equipe, ser mais enérgico pode ajudar. Mas este comportamento só é permitido quando o líder já conversou anteriormente com seus profissionais e não houve resultado”, finaliza.

Coaching como ferramenta de desenvolvimento profissional

Um jogador de futebol ao treinar cobranças de faltas, a cada 10 tentativas conseguia fazer um gol. Era nesse gol marcado que ficava toda a sua atenção e daqui a pouco ele já estava marcando dois gols a cada 10 cobranças 

Não existe fracasso, apenas feedback. Este é um grande conceito. Richard Bandler(1), acompanhando atletas de alto desempenho, percebeu que a diferença entre os campeões e os outros era que os primeiros ao treinarem mantinham sua atenção nos acertos.

Um jogador de futebol ao treinar cobranças de faltas, a cada 10 tentativas conseguia fazer um gol. Era nesse gol marcado que ficava toda a sua atenção e daqui a pouco ele já estava marcando dois gols a cada 10 cobranças até chegar a índices de acerto muito elevados. Já os outros lamentavam-se pelos gols perdidos.

Quando recebemos nossos resultados (feedback) apenas como resultados e, principalmente, fonte de aprendizado e mudança tiramos um enorme peso dos nossos ombros e ficamos livres e leves para obter aquilo que queremos.

O aprender está no fazer; não existem pessoas sem recursos, apenas estados mentais sem recursos; ter uma escolha é melhor do que não ter nenhuma. Esses são apenas alguns dos diversos pressupostos do coaching.

E ter uma escolha não significa saber que ela existe, mas exercê-la. Assim, eu sei que tenho a possibilidade de fazer exercícios físicos, mas isto só será uma escolha, ou uma opção, para mim, se eu programo um horário do meu dia e, por exemplo, vou correr. Se, por outro lado, os dias passam, as semanas e meses também sem que eu tenha feito nada, mesmo sabendo que existe a opção do bom condicionamento físico, ela não é uma escolha para mim.

Apesar de existirem várias definições para coaching, talvez nenhuma consiga abranger tudo que o esta técnica pode representar. Basicamente, é um processo estruturado no qual um profissional especializado reúne-se com o cliente, com a finalidade de alcançar determinados objetivos.

O coaching ajuda a pessoa a operar no pico da sua capacidade, direcionando-a para o caminho desejado. Diferentemente do conceito de ensinar, a técnica é voltada a ajudar o cliente a aprender.

Ter um profissional especializado (coach) utilizando este processo (coaching) aumenta enormemente as chances do cliente alcançar suas metas. Quem, ao longo da sua vida, não desejou ter um apoio, alguém que o ajudasse a perceber aspectos de uma situação que sozinho não conseguia perceber? Que contribuísse para, a partir destas percepções, realizasse ações alinhadas? Que colaborasse para que "o freio de mão fosse solto" e que cada acelerada representasse um forte movimento em direção a um futuro desejado?

Afinal, todo comportamento tem um propósito, e nossas ações não acontecem ao acaso, pois sempre estamos tentando conseguir algo, embora possamos não estar conscientes do que seja. Coaching não é psicologia nem terapia.

Em verdade, o coaching – individual ou em grupo – é uma parceria sinérgica e imparcial entre o coach (profissional especializado) e coachee (cliente), no qual o primeiro tem as respostas e o segundo, as perguntas. Esses questionamentos fazem com que o cliente reflita, passando a perceber novas opções. E o coaching vai muito além de perguntas. Várias outras técnicas são utilizadas pelo coach.

O coaching ajuda o desenvolvimento do indivíduo, e por conta disso é utilizado nas mais diferentes áreas do conhecimento. Seja para emagrecer, parar de fumar, resolver questões financeiras, empresariais ou mesmo com a família.

Para se ter uma ideia da importância que o coaching ganhou no mercado corporativo, basta dizer que ele vem ajudando diversos executivos a vencer as dificuldades próprias da profissão, incluindo o relacionamento com os colegas, a qualidade das decisões tomadas e, consequentemente, os resultados obtidos. Empresas que investem em coaching têm retorno de até 500%.

Hoje, o coaching é um mercado que movimenta bilhões. Pesquisas mostram que 90% das empresas europeias e americanas utilizam coaching, e as empresas listadas na Fortune 500 que utilizam coaching, em sua maioria (95%) tiveram um aumento na utilização do coaching nos últimos anos.

Coaching bem aplicado gera um aumento do lucro líquido das empresas ou divisões que o utilizaram. Aproximadamente 100 mil coaches atuam no mundo atualmente com várias organizações de treinamentos de coaching.

Já o mentoring, conceito que muitos podem confundir com o coaching, é uma atividade desenvolvida por um profissional com grande experiência em uma determinada área, que dá conselhos e orientação. O mentor representa a figura de um modelo para o seu cliente.

Fonte: João Luiz Cortez - é sócio da Iluminatta Business (www.iluminattabusiness.com.br) e especialista em cursos de Certificação em Coaching, Formação em Programação Neurolinguística, Vendas, Negociação, Gerência de Vendas e Liderança. É também trainer da International Coaching Community (ICC), da Neurolinguistic Programming University (NLPU), Califórnia; e membro da NLP Global Training and Consulting Community.

(1) Richard Bandler juntamente com John Grinder foi o criador da PNL - Programação Neurolinguística. 

Os 5 principais motivos pelos quais profissionais ficam nas empresas

Embora a remuneração seja importante, outros fatores, como plano de carreira e boa comunicação, contam mais no momento da decisão

Se você é dos que pensam que o dinheiro está à frente de tudo na hora de um profissional decidir se fica ou se sai de uma empresa, é hora de rever seus conceitos. Embora a remuneração seja importante, outros fatores, como plano de carreira e boa comunicação, contam mais no momento da decisão, aponta pesquisa da Humanus, especializada em gestão de recursos humanos.

"As melhorias de salários e benefícios são vistos como fatores consequentes de oportunidades, principalmente para a nova geração, que busca liderança e carreira em ascensão", explica o diretor da Humanus, Evaldo Burcoski.

De acordo com a análise, os principais atrativos para manter talentos são:

1 - Plano de carreira

2 - Plano de retenção

3 - Avaliação / Gestão de desempenho

4 - Comunicação/feedback

5 - Remuneração variável

Estar próximo ao colaborador já não é mais um diferencial nas corporações. "É necessário feedback. As companhias perdem grandes talentos por não saberem ouvir seus profissionais", ressalta Burcoski. 

Ginástica Laboral: essencial para qualquer empresa

Ginástica Laboral reduz o número de funcionários com absenteísmo

A ginástica laboral tem obtido excelentes resultados para as empresas que a adotam como atividade para seus funcionários. Constatei isto após encerrar o trabalho de ginástica laboral em uma empresa, pois alguns números me chamaram atenção. Entre eles, o que mais se destacava era a queda da quantidade de funcionários com absenteísmo, pois do início do trabalho em 1999, até o final em 2005, a redução do absenteísmo na vida dos colaboradores caiu para 48,5%.

O retrato da queda do problema na empresa foi significativo. Sabe-se que o absenteísmo é a ausência temporária do colaborador no ambiente de trabalho por motivo de doença. Trata-se do principal alvo de combate de muitas empresas, porque é o ponto de partida para o desencadeamento de situações negativas no ambiente de trabalho como desorganização de atividades, limitação de desempenho e queda de qualidade dos serviços. Melhor dizendo, afeta diretamente os resultados das companhias e gera custos inestimáveis.

Só para reforçar esses pontos, recentemente a OPAS – Organização Pan-Americana de Saúde – divulgou pesquisa que aponta o absenteísmo como principal protagonista na lista de motivos de falta de funcionários nas empresas.

Portanto, esse verdadeiro inimigo do ambiente de trabalho (Absenteísmo) tem que ser combatido. E, por isso, a ginástica laboral pode ser a válvula de escape para começar a livrar-se de vez desse problema.

Os benéficos proporcionados pela prática de exercícios da ginástica laboral durante a jornada de trabalho estão relacionados em bens fisiológicos, psicológicos, sociais e, claro, empresarias. Na parte fisiológica a realização dos exercícios promove a sensação de disposição e bem-estar para a jornada de trabalho. Propicia maior flexibilidade, força, coordenação, ritmo, agilidade e resistência. Ou seja, já compõe fatores que resultam na maior mobilidade e melhora de postura. Na questão psicológica, a ginástica laboral melhora a autoestima, aumenta a motivação para novas rotinas, combate tensões, ajuda fortemente na atenção e concentração para o desempenho das atividades. Seguindo a linha dessas melhorias, a parte social também terá saldos positivos: já que favorece o relacionamento entre os colaboradores e fomenta o trabalho em equipe.

Assim, fazendo uma análise de todos os benefícios que a ginástica laboral traz aos funcionários, em diferentes pontos, fica claro o positivismo que a implementação das atividades pode causar.

Mas quando citei as melhorias, também destaquei o lado empresarial. Aliás, tudo que já foi descrito alteraria, e muito, o ambiente na empresa. Porém, quais seriam esses pontos que só acrescentam mais melhorias à empresa?

Logo de cara a empresa sentirá uma rápida redução de gastos com afastamento e substituição no quadro de funcionários. Outra melhoria está relacionada à diminuição de queixas, acidentes e lesões, pois com os exercícios estes tipos de problemas serão meras assombrações ao ambiente de trabalho. Por último, e não menos importante, a empresa favorece a sua imagem perante aos empregados, mostrando-se atenta à saúde de seus funcionários.

Portanto, quem sabe já não passou da hora da ginástica laboral ser deixada de lado. Melhor dizendo, que tal ela ser mais uma função na rotina de trabalho das pessoas, podendo assim, melhorar a vida tanto do empregado, quanto da empresa.

Terceirização

A terceirização originou-se nos Estados Unidos, logo após a eclosão da II guerra mundial, pois as indústrias bélicas tinham que se concentrar no desenvolvimento da produção de armamentos e, para que pudessem se dedicar mais e com mais foco nas suas atividades mais importantes (fim), passaram a transferir algumas de suas atividades menos importantes (meio) ao resultado do seu objetivo, a empresas prestadoras de serviços.

Podemos então, conceituar terceirização como sendo um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros - com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa contratante em condições de se concentrar apenas nas tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.

Desde então, este conceito vem se desenvolvendo no mundo inteiro, inclusive aqui no Brasil e, atualmente, este mecanismo é considerada uma técnica moderna de administração, que se baseia num processo de gestão que tem critério de aplicação (início, meio e fim), uma visão temporal (curto, médio e longo prazo) e uma ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e reconhecidos pela organização.

Acredito que o grande sucesso deste novo modelo de administração se deu por ter permitido que as empresas concentrassem suas atenções nos seus clientes, transferindo às pequenas e médias empresas suas atividades que não agregavam valores diretamente aos seus negócios.

A primeira tentativa de mudança, conhecida como downsizing, foi a redução dos níveis hierárquicos, enxugando o organograma, reduzindo o número de cargos e conseqüentemente agilizando a tomada de decisões, que não implica, necessariamente, em corte de pessoal. A partir daí, passou-se a transferir para terceiros a incumbência pela execução das atividades secundárias, surgindo o outsourcing (terceirização), que foi adotado de forma plena pelas empresas.

Para que a terceirização seja bem sucedida é de fundamental importância que atenda às seguintes condições:

1. Ambiente estratégico – que se tenha claro quais são os objetivos sociais de cada uma das empresas.
2. Ambiente político - cada vez mais os governos brasileiros, seja a nível municipal, estadual e federal, têm considerado a Terceirização como uma forma adequada de proceder a mudanças estratégicas e/ou operacionais, inclusive nos órgãos públicos.
3. Ambiente organizacional - O espaço físico da empresa poderá ser alterado em função da extinção de alguns cargos, setores ou mesmo departamentos inteiros.
4. Ambiente econômico - a estrutura de custos internos deverá ser adaptada à nova sistemática; avaliação, com freqüência, dos custos terceirizados em relação aos custos despendidos pela atividade interna.
5. Ambiente tecnológico - necessidade da transferência do conhecimento da utilização da tecnologia entre o contratado e o contratante.
6. Ambiente social – quanto à abertura de novos negócios - formação de novas empresas.
7. Revisão das funções decorrentes da aplicação da terceirização - o aspecto social das demissões: quando ocorrem demissões é preciso tentar junto ao fornecedor de serviços que será contratado, se possível, o acolhimento parcial ou total desta mão-de-obra demitida.
7. Ambiente jurídico-legal - As experiências de aplicação da Terceirização trouxeram dúvidas na conceituação jurídica, trabalhista e legal para as empresas brasileiras. Hoje, está claro que as relações são empresariais e de pessoas jurídicas.

Na prática, a terceirização se desenvolve a partir do contrato estabelecido entre as empresas, contratante e contratada, que definem de forma clara quais serão as tarefas a serem desenvolvidas e, a partir deste momento, cada uma deverá ter autonomia plena para desenvolver o seu trabalho, respeitando, obviamente, os objetivos da empresa contratante, conforme anteriormente já esclarecido.

Quando se avalia o processo de terceirização, deve-se levar em consideração que o serviço a ser realizado seja, no mínimo igual ou melhor do que ele é executado pela empresa contratante, pois há casos em que o custo do processo terceirizado seja superior, se comparado ao processo interno, porém, o que realmente deve ser avaliado no momento da decisão é o ganho que possa haver na agilidade, na qualidade e, quando possível, também na redução do custo, apesar de esta não ser a principal das razões para se tomar este tipo de decisão.

Este processo se fortaleceu muito a partir do momento em que as empresas perceberam que podiam reduzir seu quadro de funcionários e, conseqüentemente, a sua folha de pagamentos, encerrando as operações de setores específicos ou até mesmo departamentos inteiros e substituindo estas operações pelos próprios funcionários, que inicialmente foram estimulados a se desligarem da empresa, como funcionários e, constituírem uma entidade jurídica, o que lhes permitiria estabelecer um novo modelo de contrato de prestação de serviços, onde poderiam garantir a continuidade dos serviços sem com isso perder a qualidade, pois estes seriam executados pelos seus próprios ex-funcionários, que detinham a experiência para a realização do mesmo.

O ganho é evidente para ambos os envolvidos, por parte da contratante, conforme já destacamos, uma das maiores vantagens é a redução de seus custos fixos, outra é possibilidade de se dedicar com mais foco na sua atividade fim, tornando-se assim mais ágil e competitiva junto ao mercado em que atua. Já por parte da contratada, entidade jurídica normalmente formada por ex-funcionários de uma determinada empresa, tem como principais ganhos: condições de, também, se especializarem na sua atividade fim, tornando-se assim mais competitivos para que possam aproveitar a oportunidade criada para se desenvolverem prestando este tipo de serviços à outras empresas, tornando-se assim livre para atender o mercado e potencialmente apto a construir um negócio sólido e promissor.

Para formalização desta prestação de serviços, sugere-se a assinatura de um contrato, que deverá permitir a descrição, de forma clara, sobre qual o objetivo do serviço que está sendo contratado, evitando-se assim, inclusive, quaisquer possibilidades de vínculos empregatícios futuros, mas, para tanto, deve-se observar alguns pontos básicos:

a) deve-se observar o contrato social, definindo bem, as obrigações e direitos de ambos (contratante e contratado) bem como atividades fins, porque devem diferir para que não haja vínculo empregatício.
b) entre as partes deve haver posicionamento equilibrado para que não haja subordinação de uma parte ou outra.
c) não se deve detalhar cláusulas contratuais em vista da autonomia de ambas que tem que ser sempre observado, pois a descrição detalhada das operações no contrato submete as partes (principalmente o prestador) a trabalhar como se fosse um "departamento disfarçado".
d) é sempre bom incluir no contrato uma cláusula prevendo o risco do tomador de vir a ser interpelado judicialmente por uma obrigação trabalhista não cumprida pelo prestador, nesta mesma cláusula o contratante poderá interpelar judicialmente o prestador para que haja ressarcimento dos prejuízos.
f) no contrato, recomenda-se que o contratante não queira levar "vantagem" com este, pois assim quem acaba perdendo é o trabalhador, neste caso o direito do trabalho protege o funcionário, garantindo-lhe todos os seus direitos e responsabilizando o contratante e o prestador. Por isso o contrato de prestação deve ser assim:

- Introdução

* Objetivo
* As partes envolvidas

- Obrigações

* Participação das partes

- Prazo de vigência
- Preço no período
- Condições de reajuste
- Forma de pagamento
- Execução das tarefas

* As técnicas
* Uso tecnológico
* Treinamento e desenvolvimento
* Parâmetros de medição da qualidade

- Itens de controle/auditoria operacional
- Forma de rescisão
- Garantias
- Riscos
- Responsabilidade das partes
- Reparação de eventuais danos

* Como fazê-lo

- O foro* Discussão dos líderes

- As assinaturas

* A data

- As testemunhas (duas no mínimo) (art. 135 CCC)

Diante das considerações anteriormente apresentadas, como conclusão, entendo que este seja um processo altamente benéfico para a economia como um todo, pois permite às empresas que se tornem mais competitivas em todos os sentidos: prazos, custos, qualidade, atualização de conceitos, processos, etc, frente ao mercado globalizado que nós vivemos.

Fonte:

Luiz Casaretti é administrador de empresas, gestor de Recursos Humanos e pós-graduando em Psicologia Organizacional, atua como consultor e diretor da All Experts Consultoria Empresarial de 1989. - 10/11/2007 - www.allexperts.com.br

Motivação

Motivação requer motivos

Motivos:

Tenha motivação, é o que as pessoas nos dizem!

Mas afinal o que é motivação?

Em minha concepção a Motivação requer motivos, e motivos concretos dignos, reais, motivos pelo qual fazem valer a pena, lutar, acreditar, crer.

Crer as vezes contra a Esperança, mas tem esperança quem espera algo, se perde a motivação se perde a esperança porque o que se espera não é algo bom, algo que nos traga prazer, felicidade...

Aprendi então que tudo esta mente, ter uma mente arejada, saudavel é a chave, me baseio nesta frase: Trazei a memória tudo aquilo que te traz Esperança.

Coloque no papel tudo aquilo que te traga Esperança, Planeje algo que te traga Esperança, visualize algo que te traga Esperança, olhe para as nuvens num tempo nublado e não veja a chuva.Olhe com o OLhar da Esperança da Motivação correta, dos pensamentos dignos, vencedores, puros, perfeitos, olhe e veja que depois das nuvens existe um Sol que te Espera, ou seja existe Esperança, tenha Motivação porque à Motivos!

UM Ex- Vendedor de Pão, sem dinheiro, falido em quase todas areas, que se sentiu motivado em meio ao caos, eu tinha Esperança que depois das nuvens existiria um Sol capaz de mudar minha situação,mudar minha Vida mudar minha Historia e não é que mudou quase 3 anos e meios depois me realizo com um objetivo cumprido ser Formado em Gestão Empreendedora, Existe e sempre existira um SOl depois das nuvens.

Fonte:
Andre Nunes Consultor
www.andrenunespalestras.blogspot.com

Seleção por Competência: uma ferramenta diferenciada para captação de Talentos Humanos

Muito se tem publicado sobre Gestão por Competências, porém uma área específica e de grande importância para as Organizações, ficou esquecida, de modo que este artigo tem o objetivo de atender aos Selecionadores de Talentos Humanos apresentando as técnicas e ferramentas mais atualizadas do mercado, e que podem ser utilizadas para qualquer cargo, do operacional ao executivo.

A Seleção por Competências tem como benefício, a objetividade e o foco que outras metodologias de Seleção não oferecem.

Uma construção, para ser edificada com segurança, precisa ter uma base sólida e bem planejada, assim acontece com esta metodologia, cuja base é o Perfil de Competências.

O primeiro passo da metodologia é a construção de um Mapeamento de Competências, isto é, o Perfil de Competências (PC) do cargo ou função. Caso o perfil já exista, deverá ser atualizado, consultando área requisitante, clientes internos, etc. A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil consistente, atualizado e detalhado, chegando às competências imprescindíveis para o cargo através de indicadores de Competências, dispensando todas as “achologias” e “achômetros” muitas vezes utilizadas para montar um perfil inconsistente.

Com base no Perfil de Competências (PC) é possível elaborar a Entrevista Comportamental e os Jogos com foco em Competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia.

A Entrevista Comportamental é uma entrevista personalizada. Cada PC gera uma entrevista específica. Nesta entrevista não se recomendam as perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, indutivas, etc.

Não interessa saber como o candidato resolveria, solucionaria, administraria, nenhuma situação. Perguntas tais como:

•     “Me fale sobre você”
•     “Fale três características suas positivas e três negativas”
•     “O que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez anos”
•     “Como você agiria se fosse seu líder?”
•     “O que você faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado?”

Grande parte dos candidatos já vai para as entrevistas com respostas prontas para este tipo de pergunta, e quando encontra um profissional de seleção que se utiliza de “Perguntas Comportamentais com foco em Competências”, muda toda a dinâmica da entrevista e este profissional tem oportunidades muito maiores de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato, fazendo “Perguntas abertas específicas, com verbos de ação no passado”, isto é investigando comportamentos passados em situações específicas da função, perguntas comportamentais que o ajudarão a investigar a presença ou ausência de competências específicas  do PC no  comportamento do candidato.  No livro “Seleção por Competências” temos uma grande relação de competências, com seus indicadores e perguntas comportamentais que ajudará o “Caça Talentos” a absorver com muita facilidade a metodologia e implantar na sua empresa, independente da empresa ter ou não implantado Gestão por Competências.

Os Jogos com foco em Competências são criados ou escolhidos criteriosamente para observar a presença ou ausência de Competências do PC, no comportamento presente do candidato.

No jogo as pessoas reproduzem comportamentos do dia-a-dia, até mesmo sem perceber. Por isso é uma poderosa e preciosa ferramenta de observação de comportamentos no processo de Seleção de Pessoal. É claro que deve ser usada seguindo critérios rigorosos, sem os quais perderia sua eficácia.

Esta fase do processo seletivo conta com participação do requisitante como observador, e o livro deixa bem clara, a participação da área requisitante em todo o processo seletivo para que os objetivos sejam alcançados em conjunto, e que a responsabilidade de uma seleção bem planejada e realizada é da parceria entre área de Seleção e área requisitante. Veja no livro os mandamentos do requisitante.

Algumas vantagens da Seleção por Competências:

•    Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático
•    Maior facilidade para prever o desempenho futuro
•    Maior garantia de uma contratação de sucesso
•    Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada
•    Turnover mais baixo e melhora na produtividade
•    Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes.
•    Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores.
•    O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu.
•    Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato.
•    Fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção
•    A área de Seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes

A área de Seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.

Tendo em vista a ênfase dada pela metodologia na parceria entre Seleção e Requisitantes, o livro é indicado não somente para área de Seleção e Recursos Humanos, mas para toda liderança que desempenha o papel de requisitante de vagas junto à área de seleção da Organização.

O sétimo sentido na seleção de pessoas

Atualmente, as empresas estão diante de um interessante desafio no que se refere aos seus processos de seleção de pessoal. Isso porque o mercado, cada vez mais, percebe que a grande maioria das demissões que vêm acontecendo, em todos os níveis hierárquicos, têm suas origens em problemas comportamentais.

Muitos profissionais competentes, donos de invejáveis currículos que incluem MBAs, mestrados e doutorados – alguns até no Exterior –  vêem suas carreiras interrompidas na organização porque as desavenças internas com a chefia, pares, colegas e até com fornecedores e clientes, chegam ao ponto de comprometer o clima e a produtividade e, em alguns casos, até a imagem institucional da empresa.

Por essa razão, existe agora uma enorme preocupação das organizações em selecionar profissionais que, ao lado de uma necessária competência técnica e uma sólida formação acadêmica, possuam a indispensável habilidade de interagir harmoniosa e produtivamente com os demais, em favor dos resultados esperados. Em algumas empresas – dentre as quais onde eu trabalho – este aspecto é até prioritário sobre as competências técnicas.

No entanto, em grande parte das empresas, os profissionais de seleção de pessoal são levados a garimpar e contratar “talentos”, sem a recomendação ou preocupação de aferir aqueles aspectos comportamentais para saber se esses profissionais talentosos saberão compartilhar pacificamente seus conhecimentos e experiências com a equipe.  Nos processos seletivos que têm esse enfoque, o currículo, os diplomas e o domínio de idiomas falam mais alto que  a essência humana – e, como conseqüência, os conflitos  não tardam a aparecer.

 Medir conhecimento técnico é relativamente fácil: entrevistas com especialistas, provas situacionais, histórico acadêmico e profissional, referências, resultados numéricos obtidos, monografias e estudos realizados, são alguns dos instrumentos que possibilitam essa aferição. A questão é: como “medir” ou avaliar a essência humana?

Talvez nesta década a resposta ainda possa surpreender, mas acredito que, para avaliar condições subjetivas, é necessário usar recursos, técnicas e métodos também subjetivos. Estou falando de coisas como intuição, percepção, “feeling”, “sacação”, leitura corporal – esse conjunto de recursos “mágicos” que talvez constituam um Sétimo Sentido e que compõem aquilo que chamo de “seleção intuitiva”.

Acredito que os leitores ficarão divididos diante dessa resposta: alguns “torcerão o nariz”, darão um muxoxo, um sorriso irônico e concluirão que não vale a pena levar isso a sério. Estes, certamente serão profissionais que atuam em empresas cuja gestão baseia-se exclusivamente no que é rigorosamente racional, concreto, objetivo e mensurável. Estas são, claro, condições importantes na dinâmica corporativa, mas não são as únicas. Por isso mesmo, outros leitores, ao contrário, acharão que esta se trata de uma proposta atraente, criativa, inovadora – embora ousada, diferente, polêmica e muito pouco ortodoxa.  

As corporações são feitas DE, POR, e PARA pessoas. Logo, temos todos que admitir a hipótese de trabalharmos com aspectos, recursos e condições essencialmente humanas na sua totalidade – em relação aos quais a tecnologia, por mais avançada que seja, nem sempre poderá entender muito menos ajudar. Ou alguém conhece uma máquina criativa? Ou sensível? Ou intuitiva?  Estas são exclusividades humanas.

Conforme divulga “The Economist”, no começo deste ano os psicólogos Nalini Ambady e Nicholas Rule, da Tufts University,  fizeram uma pesquisa para demonstrar que até mesmo uma fotografia pode transmitir muitas informações sobre a competência de um profissional. Eles mostraram a 100 universitários os rostos dos executivos das 25 primeiras e das 25 últimas empresas listadas nas 1.000 da Fortune.  O desafio era que os estudantes (que não conheciam os executivos), identificassem, apenas através das fotografias,  quais os melhores líderes. E, ainda: que avaliassem estes cinco traços da personalidade do profissional retratado: competência, dominância, carisma, maturidade e confiabilidade. Os resultados foram surpreendentes. Impossível? Não, apenas diferente daquilo que nos foi ensinado academicamente ao longo do tempo.

Há risco de erros nesse Processo Intuitivo de Seleção de Pessoas? Claro que sim, tanto quanto nos processos objetivos e científicos. No entanto, se, numa entrevista, queremos conhecer a essência humana, temos que usar o “instrumento” adequado para ver, sentir e perceber essa essência, que, certamente, transcende aos métodos convencionais de avaliação. E daí? Lembremos que os métodos seletivos convencionais não vêm apresentando resultados satisfatórios conforme demonstra o elevado percentual de demissões por motivos comportamentais.

Se o profissional de Seleção possuir boa percepção ou intuição - ou se estiver disposto a desenvolvê-la, não custa tentar, desde que acredite em si e na possibilidade de conseguir. Não há nada de errado com o uso da percepção e da intuição. Tenho certeza de que já aconteceu com o leitor simpatizar ou antipatizar de imediato com alguém a quem acabou de ser apresentado. E sem causas aparentes – a não ser a fácil e cômoda “explicação” de que houve uma associação inconsciente com alguma outra pessoa desagradável conhecida no passado. Pode ser. Mas também pode não ser. Neste caso, qual a explicação?

Enfim, a proposta deste artigo não é convencional nem linear – nem pretendia sê-lo.  A intenção aqui é provocar a reflexão e, se possível, a experimentação. Com coragem, ousadia e total ausência de preconceitos.

Nestes tempos em que as empresas falam tanto de inovar, por que não fazê-lo também na relação com esse misterioso e profundo universo do comportamento humano?

Fonte:

* Floriano Serra é psicólogo, diretor de RH e Qualidade de Vida da APSEN Farmacêutica, eleita pelo 4o. ano consecutivo "uma das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil" (Revistas EXAME- VOCÊ SA FIA e ÉPOCA/Great Place to Work). Este ano está entre as 10 primeiras.

Como lidar com um chefe autocrático (sem ficar com úlceras...)

Ficar subordinado a uma chefia com traços centralizadores e esmagadores da auto- estima não é tarefa fácil. Apesar deste tipo de liderança estar com os dias contados, é ainda muito comum nós nos depararmos com este autêntico representante de paradigmas superados. Neste contexto é inevitável a pergunta: como lidar com um chefe assim ? Como mudar esta pessoa ? Ao se discutir formas mais flexíveis de liderar, surge a "pedra no caminho" : o chefe "linha dura". Como agir ?

Bem, em primeiro lugar, lembrar-se sempre que você não tem poder de mudar o seu chefe (aliás, nós não temos poder de mudar ninguém ...). O que nós temos poder é de apoiar e estimular mudanças, mas nunca de mudar. Em segundo lugar, é bom ter a consciência de que você está em desvantagem nesta relação. O chefe tem usualmente poder de vida e morte sobre os subordinados, e "cutucar a onça com vara curta" pode ser fatal. Para lidar com um chefe assim é preciso ter um plano de ação e não reações emocionais a esta situação.

Algumas sugestões práticas:

1. Vale a pena ingressar neste projeto de "estimular as mudanças" na chefia ?

Para isto, temos que avaliar nossas ações x o que queremos atingir. Se, por exemplo, tenho planos e possibilidades concretas de ser transferido, promovido ou até sair da empresa, talvez uma abordagem de mudança não seja a mais adequada. Mas, se você aposta na sua empresa e na área onde está situado, ai sim vale a pena "encarar" este projeto.

Outro ponto é avaliar se o chefe tem condições mínimas de aceitar "estímulos de mudança". Apesar do potencial inato de mudanças de todas as pessoas, muitas vezes na posição de subordinado não temos condições de apoiar uma mudança. Muitas vezes o chefe simplesmente não quer mudar.

2. Conquiste credibilidade demonstrando sua competência atingindo resultados

Quando o discurso não "bate" com a prática, carecemos de credibilidade e de autoridade moral para propor mudanças. Portanto, atingir resultados e ter um curriculum de realização concretas é básico para poder apoiar os outros. Dar sugestões de como os outros deveriam agir, sem uma base de resultados, não convence ninguém.

3. Conecte suas sugestões aos objetivos da organização

Se eu entrar numa "disputa de egos" ou "vamos ver quem pode mais", é muito possível que perca, pois o chefe tem a "faca e queijo na mão". Além do mais, se chegarmos num impasse do tipo "ou ele, ou eu", geralmente a organização fica do lado do chefe (mesmo que eu tenha "razão"). Portanto, ações e subterfúgios de mudança para minar o seu chefe e fortalecer a sua posição usualmente são muito perigosos, não contribuem para a empresa e tornam rígidas as posições do chefe ao invés de flexibilizá-las.

4. Sugira (com cuidado) ações e contatos com empresas e pessoas gerencialmente avançadas

Muitas são as ações possíveis:

• Participar de entidades de classe ou grupamentos empresariais onde se pratica um gerenciamento avançado;
• Inscrever-se em cursos de especialização em administração ou gestão, com enfoques inovadores. Às vezes a participação num curso no exterior é mais atrativa e eficaz; 
• Visitas, estágios e contatos com organizações que praticam a excelência; 
• Leitura: disponibilize livros, revistas ou artigos selecionados;
• Convidar conferencistas para palestras curtas em sua empresa.

5. Peça a seu chefe para fazer uma avaliação de sua forma de atuar profissionalmente

Além de isto trazer um feed back importante, muitas vezes cria o clima e condições para um "papo" mais descontraído, onde talvez o chefe também peça um feed back sobre a atuação dele. Aí, aproveite a oportunidade (mas vá com calma).

Muitos livros e artigos de gerenciamento trazem modelos a serem preenchidos. Use um destes como pretexto para um papo deste tipo. Nesta mesma linha, você também pode pedir uma avaliação de seu desempenho, de seu potencial e das possibilidades de carreira na empresa. Todas estas colocações devem ser feitas quando houver um mínimo de condições emocionais de seu chefe. Por exemplo, se a empresa acabou de perder um grande cliente, este não é um bom momento para iniciar esta conversa.

6. Peça para seu chefe contar quais foram os fatores de sucesso na carreira dele

Com isto você terá mais chances de conhecê-lo, e identificar pontos com maior chance de sensibilizá-lo para mudanças. Além do mais, as pessoas gostam geralmente de falar sobre os seus feitos e conquistas. Isto cria uma saudável aproximação com o seu chefe.

Atenção: nunca quebre o sigilo destas informações e nem as use para seu proveito pessoal.

7. Peça para rever delegações

Ao discutir sobre responsabilidades - autonomia decisória - prestação de contas você pode mostrar como a centralização dele e falta de autonomia sua estão "emperrando" o fluxo dos processos da sua empresa. Mostre que você tem preparo técnico e dedicação para fazer mais (isto deverá ser verdadeiro !). Ao receber mais delegação mostre que está capacitado e desejoso de assumir maiores responsabilidades e os riscos que isto representa.

8. Demonstre sua preocupação com o stress e sobrecarga dele

Disponibilize sua ajuda. Se você conhecer profissionais terapeutas, indique por exemplo acupuntura, massagem, relaxamento, florais, como maneiras de ter uma vida mais equilibrada. Dê o seu testemunho pessoal. Isto cria uma saudável proximidade com a "pessoa" que está por trás do "chefe".

9. Defina os seus limites com muita clareza

Chefes centralizadores são muito invasivos de nossos limites, "obrigando-nos" muitas vezes a agirmos contra nossa vontade. Tenha claro para você mesmo quais são os seus limites. Não faça concessões em assuntos que envolvam a ética. Lembre-se que você deve estar bem consigo mesmo. O melhor emprego do mundo não vale a perda da tranqüilidade, de encostar a cabeça no travesseiro e dormir sem pesos na consciência.

10. Conecte-se à dimensões humana desta situação

Aceitar o chefe em sua dimensão humana é algo fundamental. Atrás de uma atitude dura, rígida e centralizadora geralmente está alguém extremamente inseguro, infeliz e com auto-estima muito rebaixada. Aceitar a dimensão humana do chefe significa não tentar mudá-lo, ma sim criar condições e estimular a pessoa a mudar. Com todo o desconforto desta situação, não são poucas as pessoas que relatam posteriormente que viver sob um chefe autoritário foi muito importante para a própria pessoa se conectar com o seu autoritarismo pessoal. Conviver com um chefe destes não é gostoso, mas geralmente contribui muito para o nosso crescimento pessoal.

E se nada disto der certo ?

Talvez aí seja a hora de repensar a sua carreira, de repensar esta relação profissional e talvez considerar que nesta empresa você não tem mais nada a fazer, e que iniciar um plano de retirada pode ser a melhor idéia possível. Boa Sorte !

Fonte: (*) Gustavo G. Boog é Consultor e Terapeuta Organizacional. Diretor da Boog & Associados e Saguaro Import. Autor de diversos livros sobre management e terapias avançadas, entre os quais "Energize sua empresa !", publicado originalmente Revista RH em Síntese.

O que não perguntar em um processo seletivo?

É através de um processo de recrutamento e seleção que às organizações chegam aos profissionais que se tornarão o diferencial para o negócio, pois são as pessoas que conduzem as decisões, tomam iniciativas que resolvem problemas como também ações que geram situações de conflito. Por isso, o momento da contratação precisa ser conduzido com extremo cuidado e por profissionais que saibam como utilizar as ferramentas que envolvem todo o processo, inclusive, a entrevista de seleção. No entanto, é comum observar que alguns selecionadores cometem deslizes como, por exemplo, na aplicação de perguntas descabidas aos candidatos. Seja por falta de tempo para estruturar a entrevista - com foco nas competências exigidas na vaga em aberto ou por falta de experiência -, o fato é que perguntas "deslocadas" fazem o recrutamento cair no descrédito e um valioso tempo seja desperdiçado. Escolhi algumas perguntas abaixo que já ouvi serem usadas R&S, mas que deveriam ficar guardadas a "sete chaves" na última gaveta ou, melhor, deletadas das seleções. Confira 10 delas:

1 - Você pode falar sobre sua vida? - Uma pergunta como essa, feita para qualquer candidato abre espaço para que a resposta dada pela pessoa nada tenha a ver com a vaga em aberto. Isso porque, além de passar a ideia de que o selecionador não se preparou para a entrevista, deixa margens para que o candidato fale sobre qualquer assunto e deixe de mencionar, por exemplo, competências que ele detém e que são valiosas para a empresa contratante.

2 - Como foi seu relacionamento na adolescência com seus pais? - Esse é outro questionamento que deveria passar longe de um processo seletivo, afinal a relação entre o candidato e os pais dele é uma questão pessoal. Além disso, provavelmente, ninguém dirá que teve conflitos sérios com seus genitores ou responsáveis.

3 - Na escola, o que mais o irritava nos professores? - Imagine uma pergunta dessas para um candidato. O mínimo que passará pela mente do profissional é: o que tem isso a ver com a vaga que desejo? Será que vão levar em consideração que eu detestava o professor de matemática?

4 - O que você mais gosta e o que detesta na vida? - "Vou responder como um bom menino. Lógico!". Diante de uma pergunta como essas, o candidato pode afirmar que o que mais preza é a família, os bons costumes, a natureza. E o que mais abomina: a violência, a fome, o analfabetismo, entre outro.

5 - Você quer fazer parte da nossa equipe? - Que candidato responderia negativamente a essa pergunta? Se ele está disputando a vaga é porque, no mínimo, precisa pagar suas despesas ou porque deseja novos desafios. Muitos podem nem acreditar, mas perguntas como essa ainda são feitas nos processos de seleção.

6 - Sua profissão tem valor para você e os outros? - Qual profissional diria que sua profissão não vale um "tostão furado"? O que ele pode falar é que cada vez mais procura aprimorar conhecimentos, porque sua atividade é fundamental para a empresa.

7 - Entrar em nossa organização o assusta? - É muito mais sensato questionar quais os atrativos que levaram o profissional a se interessar por fazer parte da equipe da empresa. Quem vai responder que algo o assusta, principalmente quando se quer conquistar uma oportunidade no mercado?

8 - O que você faria para tirar nossa empresa do buraco? - Quem respondesse: "Eu daria todo o meu suor", "Trabalharia 24 horas seguidas", "Deixaria de lado todos os feriados", estaria mostrando sinais visíveis de desespero frente ao desemprego. Só atuando no dia a dia é que o profissional sabe de que forma ele pode contribuir para o crescimento corporativo.

9 - O que o faria detestar seu futuro líder? - Ninguém em sã consciência diria algo contra o futuro gestor. Imagine se o candidato respondesse: "Não suporto o líder que desvaloriza o processo de feedback". Se a empresa não adota essa prática, certamente o profissional seria eliminado do processo, sem chance alguma de mostrar seu valor ao contratante.

10 - Se outra proposta surgisse agora, você abandonaria nossa seleção? - "Deixar essa empresa por outra? Nunca". Lógico que quem concorre a uma vaga não afirmará que deixará a empresa na primeira oportunidade que surgir.

Então, antes de fazer determinadas perguntas durante um processo seletivo, é preciso estruturar o processo e de preferência, ao lado do gestor em que o recém-contratado irá se reportar.

Recrutamento e Seleção » Entrevista

A seleção vai além da captação de talentos

Ao contrário do muitas pessoas imaginam, principalmente as que não estão envolvidas diretamente na captação de talentos para as organizações, o processo de recrutamento e seleção vai muito além da contratação de um novo funcionário. É através dele, por exemplo, que se consegue conquistar um profissional que agregará um diferencial significativo para o negócio. Ou seja, ao encontrar a pessoa certa para ocupar uma determinada função, a área de seleção oferece sua contribuição estratégica à organização.

No entanto, vale lembrar que quando não bem conduzido, o processo de R&S pode agregar pontos negativos, pois a imagem da empresa também está sendo apresentada ao público. Exemplo disso são os candidatos que participaram do processo e que ficam na expectativa de um retorno dos recrutadores. No entanto, passam-se dias, semanas e nenhum feedback é dado a eles. Alguns, que se encontram fora do mercado há um bom tempo, recebem esse silêncio como uma confirmação de incompetência e que não existe mais espaço para eles no mercado de trabalho.

Segundo Elizenda Orlickas, autora do livro "Seleção por Competências, uma Estratégia Competitiva", Danelli Editores, que será lançado em abril deste ano, alguns fatores podem comprometer a entrevista de seleção e, consequentemente, fazer com que a organização contrate um profissional que atenda às necessidades da companhia. "Interrupções, local inadequado, falta de objetividade do entrevistado, amenidades são fatores que devem ser evitados", alerta a consultora ao acrescentar que a excelência na prestação de serviços em R&S consiste em identificar os profissionais mais competentes para ocupar posições que se somem à empresa para a construção de um time vencedor.

Em entrevista concedida ao RH.com.br, ela aborda pontos relevantes que contribuem para o sucesso ou o fracasso de uma seleção. Elizenda Orlickas participará da 5ª edição do ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos) que acontece no período de 12 a 27 de maio próximo) - evento 100% virtual, promovido pelo RH.com.br. Na ocasião, ela ministrará a palestra "O papel da Consultoria Interna de RH". Boa leitura!

RH.com.br - Além de ser um recurso para captar e contratar talentos, que outra contribuição o processo seletivo gera à empresa?

Elizenda Orlickas - Acredito que o processo seletivo, quando bem dirigido, pode gerar um momento para a empresa divulgar seu produto e sua cultura. Falo isso em meu novo livro "Seleção por Competências, como uma Estratégica Competitiva". Além disso, é o momento em que o profissional responsável pela seleção tem a oportunidade de mapear o mercado e se identificar as competências requeridas, bem como se os salários propostos estão na média de mercado.

RH - Os processos seletivos contribuem efetivamente para a estratégia competitiva da empresa?

Elizenda Orlickas - Sim, sem dúvida alguma. Os processos seletivos contribuem efetivamente para a estratégia competitiva da empresa. Mas veja bem, ele deve ser conduzido por uma pessoa experiente no processo e profunda conhecedora do perfil da vaga e da necessidade de seu cliente interno. Hoje, os processos seletivos demandam um tempo para que sejam conduzidos. Esse tempo que chamo de "maturação" é importante tanto para os candidatos quanto para o selecionador. Preencher vagas importantes com uma rapidez demasiada não contribui para a estratégia da empresa. Pressionados pelo requisitante da vaga ou cliente interno, o selecionador depara-se com prazos exíguos o que ocasiona posteriormente questionamentos sobre a qualidade do seu trabalho, considerando, por exemplo, que em uma semana você não pode executar um processo seletivo com um mínimo de ferramentas e de análise dos candidatos avaliados. Por parte do candidato é preciso haver também um tempo de reflexão e amadurecimento das informações recebidas sobre a empresa e a vaga.

RH - Quais as fases indispensáveis para uma seleção e por que essas ganham ênfase no êxito do processo?

Elizenda Orlickas - As fases ou as etapas dependem da estratégia que a empresa adotar. Ganham ênfase no êxito do processo se cada organização determinar a sua estratégia de contratação, o que varia também em relação aos cargos a serem preenchidos. Em geral, sugiro que as seguintes etapas sejam cumpridas - imprescindíveis para qualquer cargo ou empresa: Análise do currículo ou cadastramento no site, em que é preciso saber o que procurar num currículo e como interpretar a informação que o candidato disponibilizou, bem como as suas variáveis. Uma prova técnico-profissional ou prova situacional é imprescindível para avaliar a questão técnica do candidato. Outra fase importante é a primeira entrevista, pois será nesse momento que o candidato terá as mais importantes informações sobre o processo seletivo. A entrevista deve ser planejada para que se evitem os fatores críticos de sucesso de uma entrevista. Acrescento ainda a dinâmica de grupo que irá avaliar as competências do candidato e a aplicação do teste psicológico.

RH - Que fatores contribuem para que um processo de seleção caia no descrédito?

Elizenda Orlickas - Foi bom fazer essa pergunta. Existem alguns fatores que podem comprometer o sucesso de uma entrevista e que devem ser evitados. São os chamados fatores críticos de sucesso de uma entrevista. Podemos tomar como exemplos, as seguintes situações: interrupções - cuide para que você tenha uma hora de entrevista sem descontinuidades de forma que você possa concentrar-se na entrevista integralmente; local inadequado: escolha uma sala com refrigeração e conforto para o candidato e lhe ofereça água e café; falta de objetividade do entrevistado - procure ser prático em suas colocações e exija o mesmo do candidato, evitando abstrações que possam mudar o foco da entrevista; críticas - evite fazer questionamentos e julgamentos quanto ao candidato. Outros fatores que podem comprometer a seleção são: aceitar que o candidato controle a entrevista - Alguns candidatos preferem dominar a entrevista, não deixe isso acontecer; oferecer questões óbvias - evite questões cujas respostas possam parecer evidentes ou de duplo sentido; amenidades - evite falar sobre assuntos não relacionados com a entrevista; expectativas - evite criar expectativas infundadas no candidato; ansiedade: não permita que um clima de ansiedade permeie a entrevista e, por fim, conclusões precipitadas - evite que a primeira impressão forme a sua conclusão sobre o candidato. Quando escrevi esse livro, preocupei-me muito com essa parte, pois se descuidadas pode acarretar na perda de excelentes candidatos.

RH - É comum ouvirmos candidatos comentarem que se sentiram deslocados em uma seleção, devido à aplicação de dinâmicas semelhantes a "brincadeiras". Um fato como esse compromete toda a seleção?

Elizenda Orlickas - Quando um selecionador tem a missão de identificar talentos ele precisa considerar que é fundamental evitar situações que possam ser traumáticas às pessoas, já que tais conflitos não serão ‘trabalhados', como acontece em um grupo em processo contínuo. A dinâmica de grupo acontece a partir da interação de um determinado grupo, onde as atividades propostas envolvem performances - incorporados a um alinhamento subjetivo. Muitas vezes são criadas em função de simulações do dia a dia, o que permite que o candidato "se solte" e atue de forma mais espontânea. Por isso, devem ser aplicadas por selecionadores qualificados para tal para que se evite situação de estresse nos candidatos, situação essa que não será trabalhada posteriormente. A avaliação e a análise da dinâmica de grupo podem se tornar mais ricas se, além do facilitador, durante a sua aplicação puder contar com a presença de, pelo menos, um observador, que sugiro seja o futuro gestor daquele candidato a ser contratado.

RH - Atualmente, quais as ferramentas mais utilizadas para dar um bom respaldo ao trabalho dos selecionadores?

Elizenda Orlickas - Em meu livro sugiro a seleção por competências, pois esta ferramenta conta com mais vantagens se comparada com as demais ferramentas: a sua objetividade, pois tem uma maior garantia de que a contratação tenha sucesso e a interdependência dos diversos testes, até então utilizados. Mas, vale lembrar que se o processo seletivo for realizado sem as ferramentas e o planejamento adequados, a seleção pode se traduzir em custo.

RH - Que critérios o selecionador deve adotar ao escolher ferramentas que serão utilizadas no processo de seleção?

Elizenda Orlickas - Em primeiro lugar, para escolher as ferramentas que serão utilizadas no processo de seleção, é preciso que as competências que serão avaliadas sejam bem delineadas. Baseadas no perfil de competências daquele cargo é que se pode dar origem à seleção. E o perfil de competências, por sua vez, deve ser fundamentado no mapeamento de gestão por competências da empresa. É só a partir daí que se poderá escolher as ferramentas. É um processo sistêmico. Veja bem, é o perfil por competência que norteia a entrevista, os jogos e a dinâmica de grupo, ferramentas estas que enriquecem em muito o processo seletivo. A entrevista por competências é uma etapa muito criteriosa e saber montar a sua entrevista por competências é o diferencial nos dias de hoje.

RH - Na fase final de um processo seletivo, é salutar realizar "negociações" para assegurar a contratação de um profissional de destaque?

Elizenda Orlickas - A decisão da remuneração do profissional a ser contratado deve ser realizada através de uma consulta na política de remuneração da organização, e sempre que possível no mercado. Entendemos que, atualmente, uma organização que pretende destacar-se em seu mercado deve estar preparada para oferecer um nível de remuneração competitivo, capaz de atrair e de reter profissionais igualmente compatíveis com as expectativas de desempenho presente e futuro. Entretanto, as qualificações exigidas pelas empresas em relação aos profissionais dependem muito da situação de mercado. Entendemos que também um pacote de benefícios individualizado - ou benefícios flexíveis - oferecido pela organização deve constituir uma atração para os candidatos com um forte potencial e com diferenciais a agregar à organização. Adicionalmente, os candidatos que estejas pleiteando uma remuneração maior do que a oferecida pela empresa, necessitarão ter seus perfis apreciados. Ao iniciar a sua missão de contratar talentos diferenciados o selecionador poderá aferir mais especificamente o mercado de profissionais com esses perfis e, em consequência, obter as melhores condições para poder monitorar e contextualizar as informações sobre as principais e as mais atualizadas práticas de remuneração adotadas pelo mercado, como eu falei no inicio de nossa entrevista. Assim sendo, durante o processo seletivo a área de Gestão de Pessoas poderá ter a necessidade, sim, de revisar o seu pacote de remuneração, anterior¬mente planejado para essas contratações.

RH - Já foram citadas ferramentas que contribuem para o R&S. Quais as competências essenciais técnicas e comportamentais pertinentes a um bom selecionador?

Elizenda Orlickas - A excelência na prestação de serviços em recrutamento e seleção de pes¬soal consiste em identificar os profissionais mais competentes para ocupar posições que se somem à empresa para a construção de um time vencedor. É uma tarefa que exige a seriedade, a competência e a experiência em nível sênior. De um processo de seleção realizado dentro da própria empresa, pela equipe de Gestão de Pessoas, tendo o selecionador como um parceiro de seus clientes internos, espera-se: preocupação sincera com a imagem da empresa e do candidato; uma relação de veracidade mútua e de um objetivo comum; um trabalho realizado de forma personalizada; profissionais que apresentem vasta experiência e vivência em relacionamentos nos mais diversos níveis; postura ética constante; e um atendimento personalizado ao candidato com toda a atenção e consideração, recebendo feedback a respeito de sua participação no processo seletivo. A preocupação com os candidatos deve ser evidenciada - se colocando no lugar deles e mostrando o agradecimento da empresa por aqueles que não ultrapassaram as fases eliminatórias.

RH - A senhora gostaria de deixar algum conselho para os profissionais que realizam os processos de seleção?

Elizenda Orlickas - Não sei se seria um conselho, mas alguns fatores, para que eles se autoavaliem: contratar pessoas é uma missão intensa e detalhada e que exige dedicação e competência de todos os envolvidos. Além disso, os candidatos não contratados também merecem toda a atenção da empresa e do selecionador e, portanto, os seus anseios e suas incertezas devem ser respeitados. O sentimento de decepção, por parte do candidato, só deverá ser o de não poder fazer parte da equipe de colaboradores naquele momento. E, claro, deverão estar predispostos a futuros processos seletivos da empresa. A ideia é de que seja um processo seletivo transparente e ético, onde todos ganham: os contratados, os candidatos não contratados, a empresa e o selecionador.